Новата книга на сър Ричард Брансън на български „Методът Virgin“ събира интересни истории от богатия личен опит на Брансън ни разкриват същността на неговия авантюристичен лидерски модел. Преводът е дело на Бистра Георгиева, а вие можете да прочетете ексклузивен откъс от главата „Типично нетипичен.“
Спомням си как преди няколко години на някаква промоция в Съединените щати ми дадоха да нося бейзболна шапка с логото на Virgin. Когато се опитах да си я сложа, се оказа, че е прекалено тясна за мен, затова, с риск да се подиграват на голямата ми глава, помолих за по-голяма шапка. Отговорът беше толкова абсурдно безсмислен, че ме поразява и днес: „Съжалявам, Ричард, но размерът е универсален. Трябва да ти стане“. Грешка!
За нещастие на потребителите и за късмет на предприемачите, които търсят възможности, не само производителите на бейзболни шапки имат толкова невероятно глупав подход към реалните нужди на клиентите си. Освен ако не говорим за роботи, един и същ размер никога не може да стане на всички. Може и да не бях много добър по математика в училище, но съм научил достатъчно, за да знам, че стриктното придържане към средното ниво означава, че в различна степен с хората в двата края на скалата е направен сериозен компромис.
ИМАТ ЛИ ЗНАЧЕНИЕ ЧИСЛАТА?
По времето, когато работеха двете ни най-големи рискови начинания в транспорта – Virgin Atlantic и Virgin Trains – двете индустрии имаха безброй прилики. Гражданската авиация беше в доста лошо състояние и отчаяно се нуждаеше от свеж, креативен играч, а разпадащият се сегмент на British Rail, който наследихме с West Coast Line, беше в разруха, достигнал до пълен колапс. Единствената спасителна сламка беше, че със старата национализирана система на британските железници публичният транспорт до толкова беше свикнал с безспорно ужасната услуга, че всяка промяна щеше да подобри положението. В небето ситуацията с гражданската авиация не беше чак толкова зле, колкото на релсите, но като цяло услугата беше некачествена и скъпа.
Като пълен новак и в двата бизнеса (освен като недоволен клиент) аз бях човекът, който задаваше на служителите най-глупавите въпроси. От една страна, искрено се интересувах как се случват нещата, но от друга, исках да съм сигурен, че се възползваме от всяка възможност, голяма и малка, за да си свършим работата добре. Отговорът на въпросите ми често беше примиреното: „ Добре, Ричард, щом наистина искаш да знаеш, да стигнеш до XYZ, е просто като 2 + 2 = 4“. Бях доволен, когато се уверях със собствените си очи, че сметката излиза – бях научил нещо, и понякога дори се съгласявахме, че 3 + 1 може би е по-интересният вариант от стандартното 2 + 2, за да получим същия резултат. В други случаи обаче отговорът беше нещо от сорта на: „Две плюс две е равно на… Ъъъ, съжалявам, това е странно – винаги се получава четири, а сега излиза пет. Ще погледна по-късно и ще ти кажа“.
Ето един такъв пример от първите дни на Virgin Atlantic, когато открих, че планираме да използваме традиционните груби гумени слушалки за филмите на борда, които бяха стандарт по онова време. С музикалната индустрия, която тъкмо навлизаше в ерата на уокмена и електронните слушалки, ми хрумна, че можем да сме първите, които ще направят гигантски скок в качеството на звука на забавленията по време на полет, ако се „електронизираме“. Когато предложих да разгледаме тази възможност, веднага ми казаха, че ще е прекалено скъпо и бюджетът ни не го позволява. Невъзмутим, аз попитах човека, който отговаряше за продуктите на борда на полетите (на този етап още не бяха „хората“), да помисли по въпроса и, между другото, казах: „И докато сме на темата, виж колко ще струва да подаряваме електронните слушалки на пътниците на слизане от самолета“. Хрумна ми, че би бил чудесен начин да повишим разпознаваемостта на марката ни, ако пасажерите ни използват слушалки с нашето лого на личните си уокмени. Според мен всички ме смятаха за побъркан, но се съгласиха да ми угодят и да помислят. Това, което последва, е удивително. Открихме, че да подаряваме електронните слушалки на пътниците в края на всеки полет е малко по-евтино от рециклирането на старите гумени слушалки. Времето, усилията и разходите по събирането им, поправката, почистването и повторното им опаковане бяха значителни и дори след всичко това пасажерите трябваше да понасят неудобството на подобните на спагети жици, които произвеждаха ужасен звук. Не след дълго нашите слушалки започнаха да се появяват навсякъде и дори си спомням един американски бизнесмен, който ми каза, че децата му го насърчавали да лети с Virgin, защото харесвали слушалките, които носел у дома след всяко пътуване. Ето един добър пример за намиране на по-добро решение на същата или дори по-ниска цена просто като питаме винаги как нещата могат да бъдат направени по друг начин. Не мисля, че тогава съм го признал, но наистина очаквах да ми кажат, че новите слушалки ще са прекалено скъпи.
Поуката тук е, че любопитството може и да не е добро за котките, но за бизнес лидерите е изключително здравословна и често много продуктивна черта. И когато две и две прави четири, хората ви наистина се чувстват доволни от себе си, ако имат възможността да демонстрират собственото си ноухау на „шефа“ с едно дискретно „Нали ви казах!“.
Спомням си, че когато през 1984 г. основахме Virgin Atlantic, един упорит ресорен за авиацията журналист от New York Times почти подигравателно ме попита: „Господин Брансън, защо, за бога, смятате, че светът има нужда от още една авиокомпания във времена, когато традиционните превозвачи се борят за оцеляване?“. Мисля, че беше доста изненадан, когато започнах отговора си със съгласие: „Напълно сте прав. Можете да ме цитирате: точно затова няма да има нищо „традиционно“ във Virgin Atlantic“. Едва прикритата ехидна усмивка на този човек показваше, че не е повярвал на нито една моя дума, но тридесет години по-късно някой ни нарече „Малката авиокомпания, която изненада всички скептици, като отказа да се превърне в поредната авиокомпания“.
ЗА ВСЕКИ ВЛАК СИ ИМА ПЪТНИЦИ
Във Virgin всички знаят, че дори когато става дума за неща, които са над средното ниво, винаги отказвам да ги определя като перфектни. Неопровержим факт е, че колкото и да e добро нещо, винаги има място за усъвършенстване. Или както баща ми обичаше да казва: „За всеки влак си има пътници“. С една дума, колкото и добре да се представя един продукт на пазара, има много малко продукти, които са еднакво добре приети и в Ню Йорк, и в Нова Гвинея.
Разбира се, съществуват и забележителни изключения – краткият им списък вероятно се оглавява от Coca-Cola и Apple. Но дори такива продукти икони като Big Mac на McDonald’s невинаги издържат теста на глобалния вкус. В Индия например, където доминира индуският етнос, който не консумира телешко, McDonald’s бяха принудени да преосмислят стандартния си бургер. Открих го по време на едно бизнес пътуване до Делхи, когато направих грешката да поискам Big Mac и любезно ми отговориха, че мога да поръчам „Чикън Махараджа Мак“ или „Макалу Тики Мак“, което – както разбрах – представлява безмесна пирожка с картофи и грах. Доколкото си спомням, накрая направих онова, което трябваше да направя още в началото – отидох на друго място за къри. Разбрах, че за да работят, дори на мегабрандове като McDonald’s им се налага „да мислят извън кутията“.
